Harry Wessling, Troisdorf

Die nächste Generation

Anhand eines konkreten Beispiels erfahren die Leser, wie die Betriebsübergabe gelingen kann.



Dipl.-Kfm. Harry Wessling, geb. 1968, verheiratet, 3 Kinder, ehemaliger Manager von Ernst & Young, seit 2003 selbständig mit Harry Wessling Strategy Consultants und Fachbuchautor www.harrywessling.com und www.ilife-performance.de , go@harrywessling.com
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Die Nachfolgethematik betrifft vor allem eigentümergeführte Familienunternehmen. Laut einer Studie des Instituts für Mittelstandforschung (IfM) in Bonn unter Leitung von Prof. Dr. Frank Wallau messen Familienunternehmen der Bestandsicherung eine signifikant höhere Bedeutung bei als managementgeführte Unternehmen. Achtzig Prozent der befragten Unternehmen haben in den letzten drei Jahren externe Beratung in Anspruch genommen.
 
Eine Studie von Ernst & Young von 2006 ergab, dass in den letzten fünf Jahren insgesamt rund 22.000 Familienunternehmen übergeben wurden. Dieser Trend wird in den nächsten fünf Jahren fortgesetzt.
 
Kalthoff-Elektrotechnik gehört zu den Unternehmen, die mit Hilfe eines externen Beraters vom Senior an den Junior übergeben wurden. Besonderes Kennzeichen des Unternehmens zu Projektbeginn war, dass Geschäftsführung und Projektteam Christen sind. Auch der hinzugezogene externe Berater ist Christ.
 
Kalthoff ist repräsentativ für die neunzig Prozent der Unternehmen der IfM-Studie, in denen die Geschäftsführung die Beraterwahl getroffen hat. Die gesamte Eigentümerfamilie mit den Ehefrauen war in den Entscheidungsprozess eingebunden. Ausschlaggebend für die Beraterauswahl waren Chemie und Vertrauensvorschuss auf Methodenkompetenz, konzeptionelle Fähigkeiten und Realisierungskompetenz, sowie die umfassende Erfahrung des Beraters.
 
Kalthoff stand neben der Übergabe vor einer Fülle von Aufgaben, die in das Projekt integriert wurden. Dazu gehörte beispielsweise die Entwicklung eines Mitarbeiterentwicklungssystems, Neudefinition der Unternehmens-Strategie, Motivationssteigerung durch Verbesserung der Kommunikation, Entlastung der Geschäftsführung durch Reorganisation, Aufbau der Führungskultur und Steigerung der Eigenverantwortung von Mitarbeitern.
 
Eine der Kernaufgaben bestand im Aufbau der Führungskultur zur Neuausrichtung des Unternehmens und zur gleichzeitigen Entlastung der jungen Geschäftsführung. Gundolf Tertel, Juniorgeschäftsführer, nutzte das Projekt, um dem Unternehmen insgesamt frischen Wind zu verleihen. Der gesamte Innen- und Außenauftritt des Unternehmens hat sich maßgeblich geändert. Jeder, der heute in das Unternehmen kommt, spürt diese Frische. Der Schreibtisch des Seniors zeichnete sich beispielsweise durch Detailreichtum aus. Mindestens 10.000 Schräubchen fanden sich wohlgeordnet in den Schubladen des Chefschreibtischs. Der heutige Schreibtisch des jungen Geschäftsführers zeichnet sich dagegen durch Klarheit aus. Lediglich ein Flachbildschirm, eine Funktastatur mit Maus und ein Block liegen auf dem Tisch. Das ist nur ein kleiner Hinweis darauf, wie sich die Dinge im gesamten Unternehmen geändert haben.
 
Hartmut Tertel, Seniorgeschäftsführer, hat sich im gesamten Projektverlauf vorbildlich immer weiter aus der Verantwortung gezogen und schrittweise mit Hilfe des Beraters die Verantwortung an seinen Sohn mit der neuen Führungsmannschaft übergeben. Oft scheitern erfolgreiche Übergaben an der „Dickköpfigkeit“ der Senioren. Ganz anders bei Kalthoff, wo der Senior am Projektende Chefbüro und Chefparkplatz dem Junior übergab. Schon im Projektverlauf überließ er lieber den neuen Führungskräften mit seinem Sohn das Wort und beobachtete sorgsam deren Entscheidungen. Heute ist der Senior der beste interne Berater des Juniors. So steht die profunde Erfahrung dem Unternehmen in kritischen Situationen weiterhin zur Verfügung und der Junior kann souveräne Entscheidungen treffen.
                                                                                          
Die Gesamtübergabe erstreckte sich über einen Zeitraum von einem Jahr, in dem sich das Projektteam einmal wöchentlich traf. Das Projekt stand neben harten Fakten und betriebswirtschaftlichen Entscheidungen unter dem Schutz Gottes. Geschäftsführung, Führungskräfte und Berater begannen den Arbeitstag mit einem gemeinsamen Gebet. Dies wirkte sich direkt in der Art und Weise der Zusammenarbeit aus. Ruhe, gegenseitige Akzeptanz und Respekt waren wesentliche Charakteristika in allen kritischen Situationen. Die wöchentliche Arbeitsweise hatte gleich zwei Vorteile. Erstens war das Projekt nicht so kostenintensiv, da nicht die übliche fünftägige Beratung stattfand, und zweitens waren die neuen Führungskräfte samt Juniorchef gefordert, alle Aufgaben von Beginn an selbst voranzutreiben und auch zu verantworten, da nicht wie sonst der Berater den größten Teil der Aufgaben erledigte.
 
Die Aussage des Prokuristen machte mir deutlich, wie wichtig die externe Begleitung bei einer Geschäftsübergabe ist: „Seit Ihrem Einsatz hat sich unser damaliger Juniorchef und heutiger Chef gravierend verändert. Heute ist er federführend, konsequent und souverän in allen Entscheidungen“.
 
Kalthoff ist ein herausragendes Beispiel in der Zusammenarbeit zwischen alt und jung. Hartmut Tertel ist ein Vater, der seinem Sohn die Freiheit zur persönlichen und unternehmerischen Entwicklung gegeben hat. Heute hat das Unternehmen 75 Jahre Bestand und wird durch einen starken, innovativ ausgerichteten Geschäftsführer weiter in die Zukunft geführt. Auf die Frage nach dem Nutzen meines Beratereinsatzes bei dieser Generationsübergabe antwortet Gundolf Tertel: „Das war wie ein Fitness-Programm für mich, die Führungskräfte und das gesamte Unternehmen. Woche für Woche mussten wir im Fitnessraum antreten und wurden so für den Wettkampf im Markt bestens trainiert“. Seit dem Generationswechsel hat das Unternehmen ein beachtliches Umsatzwachstum von etwa zwanzig Prozent pro Jahr hingelegt.


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